“As avaliações oferecem pouca visão aos trabalhadores, constata a pesquisa”, diz a manchete (1) em um relatório sobre uma pesquisa com 1.190 trabalhadores americanos pela Watson Wyatt, uma empresa de consultoria de recursos humanos. “Apenas 30% dos trabalhadores dizem que o processo de avaliação de sua empresa os ajuda a melhorar seu desempenho, e menos de 40% dizem que o processo fornece objetivos claros ou feedback… É um exercício que pode ter um efeito negativo nos resultados das empresas. Em um estudo anterior, Watson Wyatt descobriu que as empresas que definem claramente as responsabilidades dos trabalhadores e sua conexão com os objetivos maiores da empresa… têm um desempenho geral melhor… ‘quatro vezes o retorno total para os acionistas’.”
Este estudo confirma o que os grandes gerentes sabem: as pessoas precisam de uma direção clara ligada aos objetivos organizacionais para ter um bom desempenho. Muitas vezes as empresas, impulsionadas por imperativos legais, recorrem a colocar tudo em uma “descrição de trabalho” que se torna obsoleta no momento em que chega ao papel. Muitos sistemas de avaliação tentam quantificar ‘atitudes’ não quantificáveis ou criar descrições irremediavelmente confusas de ‘competências’.
A solução começa com um plano estratégico robusto para a empresa, governo ou organização sem fins lucrativos. O plano deve ser baseado na visão de longo prazo E na missão mais imediata da empresa. O plano estratégico vincula cada funcionário a essa missão:
* A empresa define suas metas de alto nível e objetivos concretos.
* Os objetivos descrevem os resultados que levam a missão adiante.
* Os departamentos criam planos alinhados para alcançar uma parte do plano geral.
* O processo em cascata continua até chegar ao funcionário individual.
Cada gestor e grupo de trabalho cria um plano muito acionável, vinculado diretamente aos objetivos. Cada gerente discute com cada membro da equipe como seu trabalho e atribuições específicas ajudam a cumprir a missão. Quando o processo é concluído, cada indivíduo tem um conhecimento explícito de como seu trabalho contribui para o sucesso organizacional. O gerente e o empregado desenvolvem uma Plano de Desempenho Individual com resultados mensuráveis em duas áreas, responsabilidade contínua e crescimento. Em seguida, o gerente e o funcionário discutem o progresso em relação a esse plano (em intervalos regulares e apropriados), para que o feedback seja rápido o suficiente para reforçar o comportamento desejado e agir sobre o desempenho indesejável.
Em seu estudo inovador, Primeiro Quebre Todas as Regras, (2) Marcus Buckingham e Curt Coffman descobriram que grandes gerentes fazem uma avaliação formal de desempenho trimestralmente. Na verdade, a avaliação “anual” torna-se apenas mais uma revisão trimestral. Essa abordagem fornece:
* feedback contínuo
* desempenho concreto e melhoria
* resultados integrados às necessidades da empresa
* consciência individual do que deve fazer a cada momento para cumprir a missão.
Quando os examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige dos EUA entrevistam as empresas, eles perguntam a quase todos: “Qual é a missão da sua empresa e qual é o seu papel em cumpri-la?” As empresas de classe mundial invariavelmente têm uma força de trabalho que pode responder a essa pergunta especificamente. As pessoas sabem o que a empresa está tentando realizar e com o que elas contribuem.
A ligação entre desempenho individual e missão NÃO é apenas um ‘bom de se ter’. A Gallup Organization publicou seu último estudo em 2006 com base em milhões de respostas de pesquisas de funcionários e análises de resultados de negócios observados em centenas de empresas ao redor do mundo. Quando eles pediram às pessoas que avaliassem o quanto se identificavam com a afirmação “A missão da minha empresa me faz sentir importante”, eles descobriram que “o quartil superior… tem uma lucratividade de 5 a 15% maior do que as unidades do quartil inferior. Missão grupos de trabalho dirigidos sofrem de 30 a 50 por cento menos acidentes e têm uma rotatividade de 15 a 30 por cento menor.” Eles concluíram que era “como se o funcionário não pudesse se energizar para fazer tudo o que podia sem saber como seu trabalho se encaixa no grande esquema das coisas… Por razões que transcendem as necessidades físicas satisfeitas por ganhar a vida, [the employee] busca sua contribuição para um propósito maior.”(3)
Os líderes que desejam que suas organizações sejam bem-sucedidas estão convertendo descrições de cargos estáticas e avaliações de desempenho anuais sem valor em Planos de Desempenho Individual dinâmicos e revisão e melhoria contínuas. Todos estão ligados à missão e claros sobre o que precisam fazer para atingir os objetivos finais. Não é à toa que os dados mostram retorno quadruplicado para os acionistas e melhor moral e produtividade entre os trabalhadores que se concentram na missão. (1) Qualquer empresa pode obter esses resultados se começar com um plano estratégico forte e orientado para a missão e distribuí-lo em cascata para que todos executem. O plano é tão bom quanto sua execução e a execução acontece no nível individual, onde as pessoas estão totalmente engajadas com a missão.
(1) O Miami HeraldBusiness Monday, página 16, coluna Workplace, Andrea Coombes, 10 de maio de 2004
(2) Marcus Buckingham e Curt Coffman, Primeiro quebre todas as regras: o que os maiores gerentes do mundo fazem diferenteSimon e Schuster, 1999
(3) 12: Os Elementos de uma Grande GestãoRodd Wagner e James Harter, Gallup Press, 2006
Source by Rebecca Staton-Reinstein